ENOs pedidos de conserto de uma grande escola passaram a entrar por um caminho só
Numa instituição de ensino com cerca de 50 prédios e 40 mil pessoas por dia, os pedidos chegavam por seis caminhos, e o sistema chegou a mostrar mais ordens atrasadas do que emitidas. O autor, que trabalha na própria manutenção, levou tudo para um canal único, em que o cliente acompanha cada etapa. Explicada em 12 telas.
A manutenção cuida de uma pequena cidade que não pode parar
A instituição, tradicional e com mais de um século, vai da educação infantil ao doutorado. A dissertação a chama de Alfa. Por dia passam por ali mais pessoas do que vivem em alguns municípios.
Seções 2.2 e 2.3.1 e Figura 3. No campus, um bloco por edificação; as posições e as alturas são ilustração nossa (a dissertação não dá a planta). Elevadores, ar-condicionado e controle da água ficam com empresas terceirizadas de contrato longo.
A pesquisa seguiu sete passos, do entender ao relatar
Esta dissertação de mestrado profissional parte de um problema real da organização, propõe uma solução e a implanta. Para isso, usa o Método de Solução de Problema e Exploração de Oportunidades. Clique num degrau:
Seção 2.1 e Figura 1. O diagnóstico foi híbrido: números do sistema de manutenção e entrevistas com quem atende os pedidos.
Clientes e equipe contavam histórias opostas sobre o mesmo serviço
Para a direção e para quem pedia o conserto, a manutenção não atendia: tudo atrasava e ninguém dava notícia. Para a equipe, os pedidos eram atendidos num prazo razoável. Em quem você acredita?
Seções 2.3, 2.3.2 e 2.3.4. Nas palavras do autor, os indicadores davam razão ao cliente, mas os serviços executados apontavam o contrário: "ambas as realidades são verdadeiras".
O sistema chegou a mostrar mais ordens atrasadas do que emitidas
O SMI, o programa que registrava as ordens de serviço, tinha uma tela-resumo com os totais do período. Pode haver mais OS atrasadas do que OS emitidas?
Sete pessoas descreveram sete jeitos diferentes de fazer o mesmo trabalho
Como os números não eram confiáveis, o autor ouviu, um a um e pessoalmente, 2 encarregados, 3 técnicos e 2 atendentes. Escolha um tema e veja o que cada pessoa disse:
Seção 2.3.3, Figura 8 e Apêndice A. As entrevistas não foram gravadas: o quadro traz resumos anotados pelo autor. As cores e as contagens são leitura nossa do quadro. A dissertação não liga cada código a um cargo.
Os dez problemas saíam de dois troncos: o sistema mal usado e o cliente sem notícia
O autor compara os problemas a uma árvore: é preciso achar o tronco, porque tratar o tronco corrige os galhos. Clique num número:
Seção 3 e Figura 9. As duas áreas são do autor; pôr o problema 10 (os vários canais) no tronco do atendimento é agrupamento nosso. Ficaram fora deste trabalho, para projetos futuros: custos da equipe, dos materiais e dos contratos, desempenho individual, rotinas de preventiva e estoque.
Entre ajustar o sistema antigo e usar o portal da casa, o portal atendeu mais critérios
O SMI nasceu para a siderurgia, e adaptá-lo pedia muitas customizações pagas. A outra opção era o Portal de Serviços, feito pela TI da instituição e já usado por outros setores. Passe o mouse ou toque num critério:
Seção 3.1, Figuras 13 e 14. Contagens nossas a partir do quadro do autor. Uma matriz SWOT confirmou a escolha; entre as ameaças estava a de pouca gente responder à pesquisa de satisfação, que não é obrigatória. Antes de decidir, o portal foi testado com o setor que mais pede serviços.
No novo processo, o cliente fica no centro e recebe o status a cada etapa
Siga um pedido do começo ao fim, no jeito antigo e no novo. Repare em quando o cliente fica sabendo do que acontece.
Seções 2.3.1, 2.3.4, 3 e 3.3. No portal, abrir um pedido leva 12 passos, em média 2 minutos: prédio, andar, sala e descrição são obrigatórios, e os prédios já vêm cadastrados com o nome oficial (alguns tinham mudado de nome ou de número ao longo do tempo).
A troca foi feita com tudo funcionando, começando pelo maior cliente
Arraste pelo cronograma de 18 meses. Até dezembro de 2024 é o que a dissertação relata; daí em diante é o plano.
Seções 3.2, 3.3 e 5 e Figura 15. O plano prevê 18 meses, aceitando chegar a 24. A seção 3.1 fala em um teste de dois meses; o cronograma marca o piloto de julho a setembro de 2024.
As primeiras avaliações dos clientes ficaram perto da nota máxima
Ao fim de cada pedido, o portal convida o cliente a dar uma nota de até 5 estrelas. As primeiras deram média de 4,90, e a menor nota de oficina foi 4,75.
Seção 7 e Figura 20. Notas por oficina lidas do gráfico (~). A média 4,90 e a menor 4,75 estão no texto. A dissertação não informa quantas avaliações houve nem em que período.
Antes de trocar de sistema, vale conferir se os números contam o que de fato acontece
Para o autor, o caminho valeu tanto quanto a solução: sem o método, não daria para separar o atraso real do atraso que só existia no registro. E vê a mesma receita servindo a outras equipes de manutenção e facilities, internas ou terceirizadas.
Para gestores de manutenção e facilities
- Um canal só para os pedidos evita duplicidade e perda de informação.
- Critérios claros de abertura e baixa das OS tornam os indicadores confiáveis.
- Quem conhece o serviço deve definir prioridade e prazo.
Para quem atende clientes internos
- Mesmo sem pagamento, há uma relação de cliente e prestador de serviço.
- Informar o status a cada etapa foi a principal mudança para o cliente.
Para quem implanta mudanças
- Ouvir a equipe desde o diagnóstico reduziu resistências, segundo o autor.
- Um piloto com o maior cliente mostrou rápido os ajustes necessários. (11 ajustes antes de abrir para todos)
O que esta pesquisa não diz
- Quanto o atraso caiu. A dissertação não traz números de OS depois da mudança para comparar com os de 2023. · observação nossa
- Quantas pessoas avaliaram. O número de avaliações não é informado, e responder é opcional; o próprio autor chama as notas de preliminares. · segundo o autor e observação nossa
- Uma avaliação de fora. O autor trabalha na gestão da manutenção estudada e conduziu diagnóstico, implantação e avaliação. · observação nossa
- O que ainda não se mede. Tempo de atendimento, desempenho por pessoa, custo, estoque e motivo dos atrasos ainda estavam em desenvolvimento no portal. · segundo o autor
Créditos
SILVA, Eliezer Mendes. Inovação na gestão de processos aplicada a serviços de manutenção predial. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios) · Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2025. Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez.
Com isenção de mensalidades do Instituto Presbiteriano Mackenzie. A instituição estudada aparece como Alfa, o nome usado no texto da dissertação, e os entrevistados só pelos códigos ENT.1 a ENT.7. Os valores mês a mês e as notas por oficina foram lidos dos gráficos. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral.