ENLugar de escuta no trabalho
Líderes ocupados escutam pela metade. O que acontece quando a empresa abre um tempo e um lugar só para escutar? A tese levou 15 líderes de uma empresa de serviços a três rodas de conversa com um protocolo de escuta e acompanhou o que mudou no jeito de pensar e de agir. Explicada em 12 telas.
No dia a dia, a escuta que mais aparece é a seletiva
A tese organiza a escuta em degraus, da passiva (ouvir o som) até a transformadora, que faz quem fala e quem escuta reverem as próprias crenças. Antes de experimentar, uma pergunta honesta: qual delas você mais pratica no trabalho?
Fala e reações são ilustração nossa. As definições de cada degrau vêm da taxonomia da escuta da tese (Quadro 3), adaptada de McCann, Barto e Goldman (2019), Murphy (2019), Adams et al. (2022) e Anderson Sathe et al. (2022).
Com o trabalho remoto, a conversa virou chat
A pesquisa aconteceu numa empresa de grande porte do setor de serviços, que passou por anos difíceis:
A comunicação ficou quase toda escrita, rápida e curta. Compare a mesma conversa nos dois formatos:
Falas dos líderes na primeira rodada de entrevistas (seção 6.1). Os sinais perdidos resumem o que os entrevistados contam; o desenho é nosso.
A pesquisadora também conduziu o programa
Numa pesquisa-ação, quem pesquisa intervém: planeja com a empresa, age, acompanha e avalia, num ciclo que alimenta a teoria. A autora desenhou um programa para líderes, conduziu as rodas e entrevistou todos antes e depois. Toque numa etapa:
Seção 5 da tese (Quadro 6). O perfil é dado só em totais, "para evitar qualquer tipo de identificação". Na figura, a ordem das pessoas é nossa e não corresponde aos códigos E1 a E15.
Antes, escutar era coisa do ouvido, da empresa ou do cargo
Nas primeiras entrevistas, a autora procurou as diferentes maneiras de entender a escuta (o método se chama fenomenografia). Saíram três concepções, da mais rasa à mais elaborada. Nenhuma punha o próprio líder como alguém que precisa aprender a escutar. Toque num degrau ou num cubo:
Um cubo por líder (códigos da tese). Concepções e falas do Quadro 9 e da seção 6.2. O Quadro 9 lista E10 em duas concepções; seguimos o quadro do caso (Quadro 14) e as contagens do texto (6 e 8), que o põem na segunda.
Para conversar fundo, o grupo precisou de um roteiro
A tese partiu de um protocolo criado por um grupo internacional de pesquisadores da escuta, do qual a orientadora faz parte. Num teste em 2020, pelo Zoom, com 20 supervisores de uma seguradora, as duplas acabaram falando de amenidades. Faltava um assunto. A autora acrescentou um incidente crítico: algo fora da rotina que exigiu decisão, improviso ou esforço emocional. Percorra o protocolo:
Perguntas da Figura 2 da tese (Protocolo de Escuta Transformadora a partir de Incidentes Críticos, PETIC). Nas rodas, o protocolo serviu de guia para a facilitadora; as perguntas ficavam projetadas na tela. Desenho nosso.
O lugar de escuta foi se formando de roda em roda
As rodas de conversa reflexivas se inspiram nos círculos de cultura de Paulo Freire. Numa sala fechada, com café da manhã, os 15 líderes formavam duplas por escolha própria, contavam um incidente e depois refletiam em grupo. Cada roda teve a mesma estrutura:
Datas, temas (Quadro 7), tempos (Quadro 8) e falas da seção 6.3. As falas das rodas vêm do diário de campo e aparecem aqui sem código. A posição de cada cubo na roda é ilustrativa.
Depois das rodas, todos passaram a ver a escuta de outro jeito
Nas entrevistas finais, as três concepções de antes sumiram. Apareceram outras três, que não se excluem: escutar como acolhimento, como forma de entender o outro e como forma de entender a si mesmo e mudar. Toque numa linha ou num código para ver o antes, o depois e o que a pessoa diz ter mudado:
Concepções de depois pelos Quadros 10, 26 e 28. O quadro do caso de E10 (Quadro 14) e o texto o põem em "entender o outro"; seguimos os três quadros. Falas dos Quadros 12 a 25, com cortes […] onde a fala indicaria o gênero da pessoa.
Mudar de ideia não é o mesmo que mudar de atitude
Todos mudaram a forma de ver a escuta, mas em profundidades diferentes. A autora usou os níveis de reflexão de Kember e colegas (2008): compreender uma situação de outro jeito, refletir sobre ela e pensar em alternativas, ou chegar à reflexão crítica, que questiona as próprias crenças e vira ação. Só no último degrau a tese fala em escuta transformadora.
Tipos de escuta pelo Gráfico 1 da tese (atenção ao outro × nível de reflexão); líderes por nível pelo Quadro 26. "Quatro de quinze (27%)" é conta da própria tese.
A equipe notou mudança só em quem foi mais fundo
Para ouvir o outro lado, a autora convidou uma pessoa da equipe de cada líder para um grupo focal online. Na equipe de quantos dos 15 líderes alguém notou mudança?
Quadros 27 e 28 e seção 6.7. Para E5 e E6, o Quadro 28 registra "não observa mudança"; o texto diz que essas duas pessoas preferiram não opinar. O grupo focal não foi gravado, a pedido da empresa.
Um lugar de escuta não surge sozinho
Para a autora, as rodas foram o lugar de escuta e o protocolo foi a ferramenta que pôs a escuta em movimento. Mas o lugar depende do ambiente em volta. A tese reúne quatro condições, tiradas da literatura e do campo. Desligue uma e veja o que sobra:
Condições da Figura 8 da tese (Taylor, 2007; Cotter, 2014; Reed, Goolsby e Johnston, 2016; Adams et al., 2022). O encolher do círculo é ilustração nossa: a tese não mede o efeito de cada condição.
Escutar se aprende quando há tempo, lugar e roteiro
A tese define a escuta transformadora no trabalho como uma habilidade que vai além da escuta ativa, empática e profunda: leva quem fala e quem escuta a rever suas crenças, e a mudança aparece em ações que os outros veem. Não acontece por acaso; precisa ser estimulada.
Para empresas e alta direção
- Institucionalizar o lugar de escuta, com apoio do RH e da direção; senão vira iniciativa isolada.
- Garantir que nada do que se diz na roda seja comentado fora dela ou vire retaliação.
Para RH e facilitadores
- O protocolo guia, não controla: os participantes escolhem o incidente que se sentem à vontade para contar.
- Roda de conversa não é treinamento; é preciso acolher as emoções que aparecem. Usar entre líder e equipe pode não funcionar por causa das relações de poder.
Para líderes
- Marcar hora para escutar, ligar a câmera, largar o celular: mudanças pequenas que os líderes contaram.
- Ouvir histórias de colegas mostrou que os problemas eram parecidos e reduziu o isolamento de cada um.
O que esta pesquisa não diz
- Se as mudanças duraram. Não é um estudo longitudinal; as reflexões podem continuar ou se perder. · segundo a autora
- O olhar das equipes é parcial. Só 8 dos 15 convidados foram ao grupo focal; faltam também pares e chefes dos líderes. · segundo a autora
- Um nível hierárquico e um setor. Não se sabe o efeito com outros níveis nem em outras áreas da empresa. · segundo a autora
- Uma empresa, 15 pessoas. É um estudo qualitativo de um caso, sem grupo de comparação; as mudanças vêm sobretudo do que os próprios líderes contam. · observação nossa
- Quem conduziu também avaliou. A pesquisadora foi facilitadora das rodas e entrevistadora, o que é próprio da pesquisa-ação, mas pode influenciar as respostas. · observação nossa
Créditos
LEMOS, Vanessa Angioletti Ferreira. Lugar de escuta no trabalho: uma proposta de desenvolvimento para líderes à luz da teoria da escuta transformadora. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) · Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2023. Orientadora: Profa. Dra. Janette Brunstein.
Pesquisa aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa do Mackenzie, com termo de consentimento e contrato de confidencialidade com a empresa. Bolsa CAPES. As entrevistas foram transcritas com um aplicativo de inteligência artificial (Reshape) e conferidas pela autora ouvindo os áudios. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral.