ENVirar empresa não é o único caminho para um clube de futebol ser bem gerido
Desde 2021, a Lei da SAF (Sociedade Anônima do Futebol) permite que clubes brasileiros virem empresa. A tese ouviu dirigentes e conselheiros de 20 clubes, quase toda a Série A, e comparou como são governados os clubes-empresa e os que seguem como associação. Explicada em 12 telas.
Nas grandes ligas da Europa quase todo clube é empresa; no Brasil, quase nenhum era
Um clube associativo é uma associação sem fins lucrativos: pertence aos sócios, que elegem conselheiros e presidente. Um clube-empresa tem donos, que podem vender ações a investidores. Compare, em cada 100 clubes (ou nos 20 da Série A):
Seções 2.3, 2.5 e 4.2 da tese, com dados da Ernst & Young (2020) para as cinco maiores ligas europeias (Inglaterra, Espanha, Alemanha, Itália e França) e para as Séries A e B do Brasil, em dezembro de 2020. Os 8% de clubes-empresa no Brasil são conta nossa (100% − 92% associativos). Série A: contagem da própria tese.
A Lei da SAF cria uma empresa ao lado do clube antigo
Em agosto de 2021 surgiu a Sociedade Anônima do Futebol. O futebol passa para uma empresa nova, que pode receber investidores; o clube original continua existindo, com os sócios e as dívidas antigas. Toque em cada regra:
Imposto sobre a receita, segundo uma das fontes da tese:
Seções 2.4 e 2.6 da tese, que resume a lei com o consultor do Senado José Carlos Silveira Barbosa Júnior (Oliveira, 2022). Alíquotas de Julião (2022), citadas pela tese; a de "empresa comum" é a carga aproximada sobre a receita dita pela fonte. A pilha de dez fatias é ilustração nossa do mínimo de 10% que dá ao clube as ações de classe A.
Vinte clubes da elite abriram a porta para a pesquisa
O autor procurou todos os 20 clubes da Série A de 2023; só dois não deram entrevista. Entre novembro de 2022 e fevereiro de 2023, conversou pelo Teams com uma pessoa de cada clube, de 20 clubes diferentes: dirigentes da alta gestão ou conselheiros experientes. Veja o grupo por recorte:
Seções 3 e 4.1. O agrupamento dos cargos em "conselhos" e "gestão" e as somas são contas nossas a partir da lista da tese. Os cargos não estão ligados aos códigos: não dá para saber quem é quem. As falas valem para o momento da coleta; o autor avisa que alguns clubes mudaram de formato depois.
As falas viraram sete grandes assuntos
O autor marcou à mão os trechos de cada entrevista com códigos (nomes curtos, muitas vezes com as palavras de quem falou) e juntou os códigos em categorias. Quatro eram esperadas; três surgiram das conversas. Na grade, cada coluna é uma pessoa e o cubo alto marca quem falou do assunto. Escolha:
Tabelas 3 e 4 e seção 4.2. O texto fala em 47 códigos; na Tabela 4 contamos 50 códigos e 18 subcódigos (os subcódigos aparecem no painel). Quem tocou num assunto não necessariamente falou do próprio clube: a menção não é nota.
Os prós mais citados são os problemas de gestão e de política das associações
Quando falaram das vantagens de virar SAF, os entrevistados lembraram primeiro dos problemas das associações: brigas internas, ineficiência, amadorismo. Os contras giram em torno de uma lei nova e de riscos ainda pouco conhecidos. Cada barra conta as pessoas que citaram o assunto. Toque numa barra:
Tabela 4 e seção 4.2 (categorias C2 e C3). Separação por tipo de clube é contagem nossa. Nomes dos códigos encurtados por nós. Os contras foram citados por poucas pessoas: são preocupações, não um balanço.
Nas associações, virar SAF ia do “nunca discutimos” ao “devemos virar em 30 dias”
Cada degrau reúne quem estava naquele ponto do caminho no momento da entrevista. Nas associações, a decisão passa pelo conselho deliberativo e, às vezes, por uma assembleia de sócios. Toque num degrau:
Tabela 4 e seção 4.2 (categorias C1 e C4). Uma pessoa pode ter mais de um código; cada uma está no degrau mais adiantado que citou (agrupamento nosso). E18 disse que não transformaria o clube em SAF; E20, que o clube "necessariamente tem que se tornar uma SAF".
Na associação, o placar do fim de semana e a política chegam à sala da diretoria
Metade dos entrevistados disse que o resultado em campo pesa na gestão das associações: quando o time perde, conselheiros e torcida pressionam, e a relação com a diretoria fica tensa. Veja como a pressão muda:
Seção 4.2, categoria C5 (Tabela 4). O organograma é ilustração nossa do arranjo que os entrevistados descrevem; cada clube tem estatuto próprio. Das 14 associações, 10 têm executivos remunerados, 3 têm executivos voluntários e 1 não tocou no assunto (contagem nossa).
Entre os seis clubes-empresa, três já eram organizados e três começaram quase do zero
A tese viu dois grupos. Um já tinha práticas melhores que as de muitas associações antes da lei. O outro nasceu de clubes em situação financeira muito difícil, com estruturas precárias, e estava construindo controles, processos e regras de governança. Toque num clube:
Seção 5 (conclusões) e falas da seção 4.2. A altura dos blocos é ilustração nossa dos dois grupos, não uma nota. Segundo a tese, só o clube 16 tinha, na época, governança no nível de empresas de outros setores. Detalhes que poderiam identificar os clubes foram omitidos.
As associações vão do precário à excelência; os clubes-empresa ficam mais parecidos entre si
A tese partiu de um pressuposto: o formato associativo não serve mais ao futebol de hoje. Palpite: onde ficam as associações numa régua de práticas de gestão e governança?
Seção 5. A tese não dá notas aos clubes: as posições na régua são ilustração nossa do que as conclusões descrevem (dois grupos de clubes-empresa; associações de "situações muito precárias" a "patamares de excelência"). Para os clubes com práticas ruins, diz o autor, o pressuposto se confirma.
Para os entrevistados, a SAF socorre clubes em crise e protege projetos das trocas de presidente
Quase metade viu a SAF como saída para clubes endividados. Sete falaram de outro efeito: com um dono, o projeto do clube não recomeça do zero a cada eleição. Toque numa barra:
Tabela 4 e seções 4.2 (categoria C7) e 2.3. Separação por tipo de clube é contagem nossa. São expectativas dos entrevistados na época, não efeitos medidos.
O formato jurídico importa menos do que a governança que o clube pratica
Para o autor, há associações tão bem geridas quanto clubes-empresa, mas o modelo associativo carrega riscos próprios: interferência política, troca de projeto a cada eleição e conselheiros pouco preparados.
Para associações
- Profissionalizar a gestão, com executivos remunerados e cobrados por metas.
- Rever o estatuto: papel do conselho deliberativo, prazos de prestação de contas e afastamento rápido em caso de irregularidade.
- Quem ficar como associação precisa se reestruturar já, diz o autor, para seguir competitivo.
Para SAFs e investidores
- Montar controles, sistemas de gestão e regras de compliance desde o início.
- Cuidar da relação com o clube original, que mantém direitos sobre nome, cores e símbolos.
- Virar empresa não garante boa gestão: a transformação pode só iniciar a profissionalização.
Para sócios, federações e torcida
- Cobrar transparência: balanços, relatórios e acesso dos conselheiros aos contratos.
- Um entrevistado lembra que a mudança vai além dos clubes: arbitragem, tribunais e federações também.
- Conselheiros preparados fazem diferença em qualquer formato. (leitura nossa)
O que esta pesquisa não diz
- Regras para todo o futebol. Quase todos os clubes eram da Série A; os achados não valem para as Séries B, C e D. · segundo o autor
- Uma leitura neutra. Na pesquisa qualitativa, a interpretação é do pesquisador e pode carregar pré-conceitos; temas delicados são difíceis de abordar. · segundo o autor
- A visão do clube inteiro. Cada clube foi ouvido por uma pessoa só, de cargos diferentes (diretores, conselheiros fiscais, conselheiros do deliberativo). · observação nossa
- Finanças ou desempenho medidos. A tese não compara balanços nem resultados em campo; as falas são de 2022 e 2023, logo após a lei. · observação nossa
- Uma nota por clube. As contagens dizem quem citou um assunto, não quão bem cada clube é governado. · observação nossa
Créditos
YAGUI, Paulo Henrique Zanon. Adoção do modelo de clubes-empresas no Brasil e suas consequências do ponto de vista de governança e gestão. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) · Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2024. Orientador: Prof. Dr. Wilson Toshiro Nakamura. Coorientador: Prof. Dr. Richard Tacon.
Tese aprovada em 06/02/2024, com estágio doutoral de um ano na Birkbeck, University of London. Apoio: isenção integral de mensalidades e taxas do Instituto Presbiteriano Mackenzie. Entrevistas aprovadas por comitê de ética e feitas com consentimento; pessoas e clubes aparecem só pelos códigos da tese (E1 a E20). Versão simplificada para o público em geral.