ENSabedoria que vira inovação, inovação que vira sabedoria
Como as cooperativas do agronegócio do Oeste do Paraná transformam o que sabem em coisas novas? A autora conversou com 11 líderes e gestores de 5 cooperativas e encontrou um ciclo: o que as pessoas aprendem juntas alimenta a inovação, e a inovação posta em prática volta como sabedoria. Explicada em 12 telas.
Os cubos circulam entre a sabedoria e a inovação e mudam de cor no caminho: a ideia central da tese. Imagem ilustrativa.
Saber decidir e saber criar são capacidades diferentes
A sabedoria organizacional é a capacidade de uma organização aprender com o que viveu, adaptar-se e decidir bem. A capacidade de inovação é a habilidade de criar e pôr em prática ideias, produtos e processos novos.
Há muita pesquisa sobre inovação e bem menos sobre sabedoria nas organizações. Estudos que olham as duas juntas são raros, e a autora não encontrou nenhum sobre cooperativas do agronegócio. Escolha um aspecto e compare.
Definições e autores citados na revisão de literatura da tese (seções 2.1 e 2.2). A definição de sabedoria (López e Rodríguez-Cruz, 2019) foi a lida para os entrevistados no início de cada conversa.
“Não existe sabedoria sem troca”
“Eu vejo que não existe sabedoria sem troca. […] Nós temos dados, temos informação, temos conhecimento, para daí chegar na sabedoria.”Gerente de TI · Coop5 (Tabela 20 da tese)
A fala resume a primeira categoria da tese, a construção da sabedoria: ela não nasce de uma pessoa só, e sim do compartilhamento de experiências entre os membros da cooperativa. Toque nos degraus e depois desligue a troca.
A escada é a da fala do entrevistado. As explicações de cada degrau e o “sem troca” são leitura nossa, para ilustrar a ideia.
Cinco cooperativas de uma região que vive do cooperativismo
O Oeste do Paraná é um dos grandes produtores de grãos, leite e carnes do país, com forte presença de cooperativas. A tese reúne alguns números do setor no estado:
Fontes citadas na tese: Secretaria da Agricultura do Paraná (via Globo.com, 2024) e relatório do Sistema Ocepar. Os nomes das 5 cooperativas estudadas não são divulgados: a autora as chama de Coop1 a Coop5.
Onze conversas longas com quem faz a inovação acontecer
Entre dezembro de 2023 e abril de 2024, a autora entrevistou líderes e gestores ligados à inovação, à tecnologia e à gestão. O roteiro tinha 19 perguntas abertas e previa até 30 minutos, mas todas as conversas passaram disso.
A primeira entrevista foi um piloto: serviu para ajustar o roteiro. Os trechos foram marcados no programa Atlas.ti, que ajuda a organizar falas, mas não interpreta por ninguém.
Dados das Tabelas 17 e 18 da tese. Somas e médias (cerca de 9 horas, 368 trechos, 177 anos de casa somados) são contagens nossas.
A palavra mais dita foi “gente”
A autora juntou as 11 entrevistas numa nuvem de palavras: quanto mais vezes uma palavra apareceu, maior ela fica. No centro, maior que “inovação” e “sabedoria”, está “gente”, que a autora lê como “pessoas”.
Para a autora, é um retrato da tese: as pessoas são o elo que carrega o conhecimento e a sabedoria da organização e que movimenta a inovação. Use os filtros para ver os grupos de palavras.
Redesenho da Figura 10 da tese (Atlas.ti 25). A tese não traz as contagens: os tamanhos são aproximados, lidos da figura. Corrigimos palavras que o programa reduz à raiz (“empresar” → empresa) e tiramos “entrevistador”. Os grupos são nossos.
De 368 trechos de conversa a 5 proposições
A autora usou a Teoria Fundamentada nos Dados (Grounded Theory, na versão de Kathy Charmaz). Em vez de partir de uma hipótese para testar, ela deixa a teoria nascer das falas: lê, marca, compara e agrupa, em camadas, até as ideias pararem de trazer novidade.
Cada ponto ao lado é um item real da análise. Toque numa camada para ver como se passa de uma à outra.
Antes do campo, uma revisão de literatura reuniu 151 artigos sobre sabedoria organizacional (Web of Science e Scopus), dos quais 41 foram selecionados.
Sete temas explicam como se aprende e se inova
As 23 categorias focais viraram 7 grandes temas, que a tese chama de categorias teóricas. Toque em cada uma para ver do que ela é feita e o que os entrevistados disseram.
Categorias e falas das Tabelas 19 a 26 da tese. Identificamos cada pessoa pelo cargo e pela cooperativa.
Tudo passa pelas pessoas aprendendo e termina em sabedoria
A autora ligou os 7 temas num esquema. À esquerda, o que entra: estratégias, desafios e incentivos. No centro, a geração de conhecimento e aprendizagem dos colaboradores. Dali saem a capacidade de inovação e a inovação na prática, e todos os caminhos chegam à construção da sabedoria.
Ou seja: a sabedoria não é só o ponto de partida da inovação. Ela também é o que fica depois que se inova.
toque num círculo
Redesenho da Figura 11 da tese. A autora apresenta o esquema como proposta, que ainda pode ser aperfeiçoada e testada.
Dinheiro, resistência e tempo freiam a inovação
Os entrevistados falaram abertamente das barreiras. Na frente de cada cartão, o freio; no verso, o que as cooperativas fazem a respeito, segundo as entrevistas e a autora.
Um ciclo que se autoalimenta
“A capacidade de inovação que a cooperativa tem, ela se autoalimenta e é um ciclo.”Gerente de pesquisa, desenvolvimento e inovação · Coop2 (Tabela 22)
A tese termina com cinco proposições: afirmações que nascem das entrevistas e que outros estudos podem testar. Juntas, descrevem um ciclo em que sabedoria e inovação se alimentam. Toque em cada uma.
Proposições da seção 4.9 da tese. A posição de cada uma no ciclo é leitura nossa.
Investir nas pessoas é investir na inovação
Para líderes de cooperativas
- Capacitação contínua, como uma universidade corporativa, também para os associados.
- Espaços de troca: programas de ideias, grupos de melhoria e comitês de inovação.
- Reconhecer e premiar quem inova; dar autonomia às equipes.
Para o ecossistema de inovação
- Parcerias com startups, universidades, institutos de pesquisa e outras cooperativas ampliam o que cada uma consegue fazer sozinha.
- Redes regionais, como o Iguassu Valley e o Sebrae, aparecem nas entrevistas como parte do caminho.
Para a região e a sociedade
- Segundo a autora, a pesquisa valoriza o conhecimento local e as práticas das cooperativas e pode ajudar o desenvolvimento do Oeste do Paraná.
- Outras organizações podem usar o modelo como ponto de partida.
O que esta pesquisa não diz
- Um contexto específico. O agronegócio é muito variado (culturas, tamanhos, condições); as práticas podem funcionar de outro jeito em outros lugares. · segundo a autora
- Quem foi ouvido. 11 líderes e gestores de 5 cooperativas. Cooperados e outros funcionários não foram entrevistados. · dado da tese
- Um modelo para testar. O esquema e as proposições vêm de um estudo qualitativo; a autora sugere testá-los em outras regiões e países, com métodos mistos. · segundo a autora
Créditos
COSSMANN, Ana Paula. A sabedoria organizacional e sua relação com a capacidade de inovação em cooperativas do agronegócio no Oeste do Paraná. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) — Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2025. Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez.
Pesquisa qualitativa com entrevistas semiestruturadas e Teoria Fundamentada nos Dados (Charmaz). Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral; as falas completas e as discussões estão no texto original.