ENAs emoções que entram nas decisões dos gestores
Demitir alguém, contratar, cortar custos: o gestor decide com a cabeça ou com o coração? A tese conversou com nove gestores de Campo Grande (MS) e encontrou emoção nas decisões que eles contaram, inclusive nas que chamavam de racionais. A conclusão da autora é que a emoção ajuda quando o gestor aprende a lidar com ela, e por isso ela propõe a educação emocional. Explicada em 12 telas.
Decidir só com a razão também dá errado
A pesquisa parte do modelo de Ashton-James e Ashkanasy (2008): emoção sem razão leva a decisões impulsivas; razão sem emoção leva a decisões frias, sem empatia. Mova o controle e veja o que acontece em cada ponta:
Modelo da Figura 10 (seção 3.2) e caso do Quadro 2 da tese. O controle e as três faixas são ilustração nossa; as falas são dos gestores, com o código da tese.
Nove gestores contaram decisões difíceis
Todos decidem em posição estratégica em empresas privadas de Campo Grande, a cidade com a maior fatia das novas empresas de Mato Grosso do Sul, e têm sete anos ou mais de gestão. Escolha um recorte:
As perguntas partiram das cinco emoções básicas de Paul Ekman (alegria, tristeza, raiva, medo e nojo ou aversão) e do modelo da tela anterior. Depois, a autora transcreveu cada conversa à mão e seguiu as seis fases da análise temática de Braun e Clarke. Toque em cada fase:
Quadros 4, 5 e 6 e seção 3.2. Para não identificar ninguém, as figuras se reordenam a cada recorte e não seguem os códigos G1 a G9; gênero aparece só no total. Agrupamento dos cargos e dos setores é nosso.
Das cinco emoções básicas, uma não apareceu nas conversas
Antes de ver: qual destas emoções nenhum dos nove gestores citou?
Altura = número de códigos de cada emoção no Quadro 7 (contagem nossa); falas da seção 4.1. As falas sobre discriminação aparecem sem código, para não identificar quem falou.
As conversas viraram sete temas e 24 subtemas
Cada trecho das falas ganhou um código; os códigos foram agrupados em subtemas e temas. Cada coluna é um tema, e cada camada, um subtema, com espessura pelo número de códigos. Toque numa coluna:
Temas, subtemas e códigos do Quadro 7; contagens nossas (80 códigos; o "contexto cultural", com três desdobramentos, conta como um). O mapa geral (Figura 11) usa alguns nomes diferentes; seguimos o quadro. Mais códigos não quer dizer que o tema foi mais falado: a tese não conta trechos.
A decisão que parecia só racional também tinha emoção
Alguns gestores disseram que a emoção não interfere. A autora então fazia mais uma pergunta. Escolha uma conversa e avance fala por fala:
Diálogos das seções 4.2.1 e 4.2.4, falas de G7 na 4.2.2. Etapas do modelo de Ashton-James e Ashkanasy (2008), que dizem que a emoção influencia o processo e o conteúdo da decisão. Onde a fala marcava o gênero, cortamos com […]. Desenho nosso.
Os gestores contaram cinco jeitos de regular as emoções
O que você faz quando precisa decidir de cabeça quente? Marque o que usa e compare com a sua coluna, a última da grade:
Estratégias da seção 4.3; quem aparece em cada uma é contagem nossa pelas falas citadas ali (a tese não conta). A autora diz que os gestores combinam mais de uma prática; na seção, 4 dos 9 citam duas ou mais, e G8 não aparece.
O que mais abala o gestor não estava no modelo
O modelo da tese aponta três tipos de evento como os que mais mexem com as emoções de quem decide. A autora perguntou aos gestores. Antes de ver: o que você acha que mais os abala?
Seção 4.4 e Figura 10. Os nove citaram os eventos pessoais, sobretudo os da família; os do modelo "até foram citados", mas com menos peso (a tese não diz por quantos, por isso as caixas azuis ficam vazias). A autora não pôs a família no modelo: deixou para pesquisas com mais gestores.
Para os gestores, o medo leva à ansiedade e ao afastamento
Ao longo das conversas, um assunto preocupou os gestores: gente adoecendo no trabalho. G4 resumiu a corrente: o medo causa ansiedade
. Toque em cada elo:
Seções 4.1.4 e 4.5 e Quadro 7 (subtemas e códigos). Corrente desenhada por nós a partir das falas. Prevalências de Casimiro e Laranjeiras (2022), citados na seção 4.5.2; não são dados da pesquisa.
Nos relatos, os conflitos vêm mais do comportamento do que da técnica
A maioria dos conflitos aqui, eles são oriundos de emocionalidades, são muito poucos os conflitos por técnica, são muito mais por comportamento, por ego
(G1). A autora agrupou o que os gestores contaram em três subtemas: ego, conflitos e mudança de gerações. Vire cada cartão:
Falas da seção 4.6, com o código da tese; os títulos dos cartões são nossos. Onde a fala marcava o gênero, cortamos com […].
A tese acrescenta a educação emocional ao modelo
Os gestores apontaram a educação emocional como caminho, e uma das pessoas ouvidas lembrou o que ninguém ensina: Nós não aprendemos na escola, na vida de maneira geral, a nomear e diferenciar as emoções e sentimentos
(G5). Daí a frase central da tese: as emoções contribuem para a decisão dos gestores educados emocionalmente. Compare os dois modelos:
Redesenho das Figuras 10 e 15 da tese. A educação emocional é uma proposta: a pesquisa não aplicou nem testou um programa. A caixa tracejada da família é o que a autora deixou para pesquisas futuras.
Aprender a lidar com a emoção faz parte de aprender a decidir
Os gestores se preocupam com o bem-estar das equipes, mas, nas palavras da autora, ainda estão em processo de aprendizado emocional. Para ela, a educação emocional é uma forma de prevenção.
Para gestores
- Nomear o que sente antes de decidir: respirar, esperar e só depois refletir, como contou G5.
- Buscar o equilíbrio com práticas que funcionem para si (atividade física, terapia, meditação, conversa).
Para as empresas
- Programas de educação emocional pensados para a rotina dos gestores, segundo a autora.
- Olhar com atenção para adoecimento e vícios, discriminação por idade, gênero e raça e a convivência de gerações.
Para escolas e cursos
- A autora defende a educação emocional desde as séries iniciais.
- E também na graduação em Administração, onde se formam os futuros gestores.
O que esta pesquisa não diz
- Outras cidades e mais gestores. A pesquisa ficou em Campo Grande e ouviu nove pessoas. · segundo a autora
- Se a educação emocional funciona. A tese propõe programas, mas não aplicou nem avaliou nenhum. · observação nossa
- Como as decisões foram de fato. Tudo vem do relato dos próprios gestores, não da observação das decisões nem das equipes. · observação nossa
- Quantos disseram cada coisa. Fora a família (nove de nove), a tese não conta falas por tema; as contagens desta página são nossas. · observação nossa
- Um grupo parecido. Quatro dos nove trabalham em educação, e a autora também é gestora: ela conta que a pesquisa mudou sua própria forma de decidir. · observação nossa
Créditos
CURVO, Luciana Auxiliadora Guimarães Fonseca. Educação emocional e tomada de decisão: estudo das emoções vivenciadas pelos gestores de empresas do setor privado. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) · Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2025. Orientador: Prof. Dr. Almir Martins Vieira.
Pesquisa com apoio da CAPES. As entrevistas foram transcritas à mão pela autora e revisadas com o aplicativo Transkriptor. Os gestores aparecem só pelos códigos da tese (G1 a G9), sem cargo, setor ou gênero de cada um. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral.