ENPor que as empresas escolhem treinar pessoas com elementos de jogos?
Pontos, fases, rankings e desafios entraram nos treinamentos corporativos. A tese ouviu 16 profissionais de RH e de tecnologia que criam esses treinamentos em empresas premiadas. O que mais pesa na escolha é a interatividade, a chance de medir o progresso e o engajamento de quem aprende. Explicada em 12 telas.
Cada coluna é um dos 27 assuntos (códigos) que apareceram nas entrevistas; a altura é quantas vezes ele foi citado. As três mais altas estão destacadas. Arraste para girar.
Gamificar não é transformar o treinamento num jogo
Gamificação é usar elementos e técnicas de jogos em algo que não é um jogo, como um curso da empresa. A tese parte de uma pirâmide muito usada em negócios: o que se vê (pontos, rankings) está na base, mas só funciona com as regras e o sentido que ficam acima. Toque numa camada.
Seção 2.1.3 e Figura 2, a partir da pirâmide de Werbach e Hunter (publicada em 2012, revista em 2020). A definição de gamificação é de Deterding e colegas (2011), seção 2.1. A pirâmide é redesenhada por nós; a altura das camadas não mede nada.
Um mercado de bilhões e poucas teses sobre gamificação nas empresas
O aprendizado com jogos movimenta bilhões de dólares e cresce a cada ano. Na Administração brasileira, porém, a autora achou só 10 teses sobre gamificação no catálogo da CAPES (o órgão federal que reúne as teses do país), e quase nenhuma sobre treinamento. Toque num ponto da linha do tempo.
Seção 1 e Quadro 1 (consulta de maio de 2025). Os valores de mercado são de relatórios citados pela tese, não da pesquisa. Quantas teses têm "treinamento" no título é contagem nossa. A tese também nota que, nas bases internacionais, os artigos de negócios sobre gamificação em treinamento só começam em 2020.
Dezesseis pessoas que criam treinamentos gamificados contaram por que os escolheram
Entre novembro de 2024 e fevereiro de 2025, a autora entrevistou 9 profissionais de RH e 7 técnicos (design, programação, experiência do usuário). Todos tinham 7 anos ou mais de profissão e trabalhavam em empresas com selos de boas práticas de gestão de pessoas, como o Great Place To Work, ou em startups premiadas. Colore as figuras ou toque numa pessoa.
Seção 3.3 e Quadros 10, 11 e 13. As contagens por recorte são nossas. Os nomes de pessoas, empresas e produtos foram omitidos pela autora; aqui também não mostramos cargo nem setor de cada pessoa. As entrevistas foram transcritas com a ajuda de um programa e conferidas linha a linha.
Das falas aos temas: 27 códigos, 7 categorias e 5 temas
A autora leu as entrevistas no programa MAXQDA e marcou os trechos importantes com um código (como "feedback" ou "autonomia"). Depois, juntou os códigos em categorias e as categorias em temas. Um tema pode usar várias categorias. Toque numa categoria ou num tema.
Seção 3.4, Quadro 14, Tabela 1 e abertura do capítulo 4. Os trechos por categoria são soma nossa da Tabela 1 (um trecho pode ter mais de um código). As ligações tema-categoria seguem a lista do início do capítulo 4.
Interatividade, metrificação e engajamento são os assuntos que mais voltam
A interatividade é o código com mais trechos (25). Quando se conta quantas pessoas falaram de cada um, a metrificação (medir progresso, pontos, rankings, indicadores) passa à frente: 13 dos 16. Troque a medida e o perfil, e toque numa barra.
Técnicos falam mais da ferramenta; o RH, da autonomia de quem aprende
Como há 7 técnicos e 9 pessoas de RH, comparamos a média de trechos por pessoa em cada perfil. Os técnicos citam mais o domínio da ferramenta, a motivação interna e o lado lúdico; o RH, a autonomia, o apoio do método ao desenho do curso e o engajamento. Toque numa linha.
Tabela 1, médias calculadas por nós. A tese não compara os dois perfis; com 7 e 9 pessoas, leia as diferenças como pistas sobre o olhar de cada grupo, não como regra.
A interatividade aparece junto de quase todos os outros assuntos, sobretudo do lúdico
No MAXQDA, a autora viu com que códigos a interatividade aparece no mesmo trecho. Ela se cruza com 15 dos outros 26, mais vezes com a ludicidade (o lado divertido) e com a autonomia. Para os entrevistados, ser interativo é o que deixa a pessoa decidir, testar e se divertir. Toque num código.
Tabela 3 e Figura 19, redesenhadas por nós. A espessura da linha é o número de vezes que os dois códigos aparecem juntos. As falas são de trechos que a tese apresenta com os dois códigos.
Prêmios ajudam, mas a motivação que sustenta vem de dentro
A motivação intrínseca vem do interesse e da satisfação com a própria atividade; a extrínseca, de recompensas como prêmios, moedas e descontos. Nas falas, a intrínseca se liga a sete outros assuntos; a extrínseca, só ao engajamento. Toque num prato da balança.
Tabela 2 e seção 4.4. Cada bloco é uma ligação entre códigos da Tabela 2 (a intrínseca com sete códigos, uma vez cada; a extrínseca com o engajamento, duas vezes). A inclinação da balança é um esquema nosso a partir dessas ligações, não uma medida de força.
A gamificação funciona quando faz parte do desenho do treinamento
Para os entrevistados, os elementos de jogo entram desde o começo: no diagnóstico do que a equipe precisa aprender, no modelo de aprendizagem e nas regras do curso. Não são "uns pontos ou uma premiação ao final". Compare os dois jeitos e veja as respostas às três perguntas da tese.
Seções 4.1 e 5 (código "auxílio do método", trechos de RH 04, RH 05 e RH 07). As camadas são um esquema nosso a partir das conclusões da tese, que liga a gamificação às etapas de diagnóstico e planejamento do treinamento; as alturas não medem nada.
Quase todos falaram em medir; só uma pessoa falou da ética dos dados
Mesmo entre quem escolheu a gamificação, apareceram freios. Pense na sua resposta e toque no cartão para ver o que as entrevistas mostraram.
Seções 4.5 e 5 e Tabela 1. As falas são de trechos codificados como "resistência ao uso do método", "distribuição do tempo em equilíbrio com o trabalho" e "conhecimento da ferramenta".
Antes dos pontos e prêmios, vem o desenho do treinamento
Gestores de RH e T&D
Começar pelo que a equipe precisa aprender e pela estratégia do negócio; usar a gamificação como parte do desenho, com interação, escolhas e prática, e não como uma camada de pontos no fim.
Quem desenvolve a solução
Dosar o lúdico, dar feedback na hora, deixar a pessoa escolher o caminho e ajustar a dificuldade. Recompensas tangíveis entram como complemento da motivação interna.
Quem mede os resultados
Medir progresso, conclusão e opinião dos participantes ajuda a equipe e motiva quem aprende. Os participantes precisam saber quais dados são coletados e concordar com isso, como pede o código de ética aberto da gamificação citado na tese.
Quem participa
Pedir tempo dentro da jornada para treinar e conteúdos em doses curtas. Sem tempo, nenhuma mecânica de jogo segura o engajamento. · leitura nossa, a partir das entrevistas
O que esta pesquisa não diz
- Só ouviu quem já escolheu a gamificação. Por isso, como a própria autora reconhece, aparecem poucos contrapontos; a tese explica a decisão, não compara com quem desistiu ou nunca usou.
- Não ouviu os participantes dos treinamentos. O que se diz sobre motivação e retenção vem de quem cria os cursos; a autora sugere estudar os usuários, com métodos mistos.
- 16 pessoas de empresas com selos de boas práticas, escolhidas por eventos e redes profissionais. Empresas sem essa estrutura podem decidir de outro jeito.
- Contar trechos não mede eficácia. Números citados nas falas, como uma aprovação de 98% num treinamento, são relatos dos entrevistados, não resultados medidos pela tese. · observação nossa
Créditos
SANTOS, Siméia de Azevedo. Elementos decisores na escolha de gamificação para processos de treinamento. Tese (Doutorado em Administração de Empresas), Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2025. Orientador: Prof. Dr. Almir Martins Vieira.
A autora teve isenção integral de mensalidades e taxas do Instituto Presbiteriano Mackenzie. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral; os quadros completos, as falas e as referências estão no texto original.