ENEntre líderes e liderados
O que faz alguém aprender e ter energia no trabalho: o chefe ou o jeito de agir de quem é liderado? Com 305 profissionais que responderam como liderados, a tese segue o caminho do líder, da abertura a mudanças e do followership até a prosperidade no trabalho. Explicada em 12 telas.
O liderado também faz a liderança
Por muito tempo, a pesquisa tratou quem é liderado como plateia do chefe. Desde os anos 1960, alguns autores olharam para o outro lado e classificaram os liderados. A tese chama esse olhar de followership (em inglês, porque "seguidança" soaria passivo). Escolha um autor e toque num tipo:
Tipologias de Zaleznik (1965), Kelley (1992), Chaleff (1995) e Kellerman (2008), seção 2.2.2 e Quadro 4 da tese. Posições no mapa aproximadas, a partir das dimensões de cada autor.
Kelley mede o liderado por dois traços: engajar e pensar
A tese usou o questionário de Robert Kelley. Responda a quatro das 20 perguntas, de 1 (nunca) a 7 (sempre), e veja onde você cai no mapa dele:
Exercício ilustrativo. Perguntas reais do questionário (Quadro 11), mas a tese não classifica os respondentes em tipos, e os cortes das zonas são nossos. Tipos de Kelley pelo Quadro 3.
Quase ninguém tinha estudado essas peças juntas
O autor vasculhou quatro bases de artigos. Sobre o liderado, sobraram 43 estudos com dados. E nenhum juntava as peças do modelo da tese:
Web of Science e Scopus (Quadro A1), com filtros de área, tipo e idioma. Nas bases brasileiras Scielo e Spell, todas as combinações também deram zero (Quadro A2).
Fluxograma PRISMA da tese (Figura 1). Toque numa etapa.
Cinco peças num só modelo
Dois estilos novos de liderança e um valor pessoal, a abertura à mudança, levariam ao followership, e tudo à prosperidade no trabalho. São seis hipóteses (as setas). Toque numa peça para ver como foi medida:
Modelo conceitual (Figura 8) e escalas do Quadro 13. Cada pessoa respondeu sobre o próprio líder e sobre si mesma, sempre no papel de liderada.
A mesma pesquisa em dois grupos de pessoas
No Estudo A, funcionários de uma empresa brasileira de tecnologia e educação. No Estudo B, um questionário aberto, divulgado no LinkedIn, no WhatsApp, pelo Sindusfarma e pela ABRH-SP. O A serviu para ajustar o modelo; o B, para ver se ele se repete em outras pessoas.
Saíram 40 respostas (11%): quem marcou o mesmo número em mais de 80% das perguntas ou errou as duas perguntas de atenção ("marque a opção X"). Tabela 1 e seções 4.4 e 4.5.
Estudo A · 144
Estudo B · 161
Tabelas 2 e 13. Mesmo quem era chefe respondeu sobre o próprio líder, no papel de liderado.
Para quem responde, os dois estilos de líder são quase o mesmo
Na teoria, o líder adaptativo ajusta o jeito de liderar a cada situação, e o autêntico é transparente e coerente com seus valores. Cada frase abaixo vem de uma das duas escalas. Adivinhe de qual:
Correlação de 0,926 entre as duas lideranças no modelo completo do Estudo A (Tabela 5). Pares de frases parecidas: Quadro 15. Sobreposição dos círculos ≈ correlação ao quadrado (86%), conta nossa, como ilustração.
O pensamento crítico do liderado se dividiu em dois
O questionário de Kelley tem 10 perguntas de engajamento e 10 de pensamento crítico. Nas respostas, o pensamento crítico se separou em dois jeitos: resolver problemas sem esperar o chefe e se posicionar, até discordando dele. Passe pelas etapas:
Altura = número de perguntas. Análise fatorial exploratória (seção 5.1.2.1, Quadro 14) e itens retirados nas rodadas 3 e 5. Dos 20 itens, 14 ficaram no modelo final (contagem nossa).
O followership é o que mais se liga à prosperidade
Como os dois líderes se confundiam, a tese testou um modelo com cada um. Em todos, a seta mais grossa é a do followership para a prosperidade: quem se engaja e pensa por conta própria relata aprender mais e ter mais energia. Troque o estudo e o líder, e toque numa seta:
Coeficientes padronizados (β) do SmartPLS 4, Tabelas 12 (Estudo A) e 20 (Estudo B). Espessura da seta ∝ β; tracejada = não significativa. R² = quanto das diferenças entre as pessoas o modelo explica. Associação num momento só, não prova de causa.
Parte do efeito passa pelo liderado
A abertura à mudança não tem seta direta para a prosperidade: chega a ela só através do followership. O líder tem os dois caminhos, um direto e outro que passa pelo liderado. A tese mediu cada caminho separadamente.
Efeitos até a prosperidade. Diretos: Tabelas 12 e 20. Indiretos específicos (com intervalos de confiança por reamostragem): Apêndices J e K. Barras somadas: conta nossa.
A mesma pergunta em outra amostra
Na empresa (Estudo A), as seis hipóteses se confirmaram. Na pesquisa aberta (Estudo B), com pessoas de muitas empresas, cada uma teve uma segunda chance de falhar. Aposte: se repetiu?
R² dos modelos (Tabelas 12 e 20). Para o autor, a liderança autêntica parece um preditor mais estável entre contextos; a adaptativa, mais sensível à empresa e à cultura (seção 6.1).
Estudo B, Tabela 20. "Por pouco": p = 0,043, perto do limite de 0,05.
Prosperar depende também de quem é liderado
Para o autor, formar só o líder não basta: as empresas precisam estimular o protagonismo de quem é liderado e uma cultura aberta a mudanças. É no espaço "entre líderes e liderados" que se desenha a prosperidade no trabalho.
Para o RH e a NR-1
- A NR-1 obriga as empresas a mapear riscos psicossociais desde maio de 2025; o autor sugere ir além do cumprimento da regra.
- Medir aprendizagem e energia pode ajudar a achar equipes em risco de esgotamento.
Para quem lidera
- Agir com transparência e coerência e ajustar o estilo à situação liga-se a equipes que aprendem mais e têm mais energia.
- Abrir espaço para o liderado discordar e propor faz parte do processo.
Para quem é liderado
- Engajar-se, resolver problemas sem esperar o chefe e se posicionar foi o que mais se ligou à prosperidade.
- Gostar de novidade e de autonomia anda junto com esse jeito ativo de ser liderado.
O que esta pesquisa não diz
- Uma empresa e uma amostra de conveniência. O Estudo A é de uma só empresa; o B é de quem quis responder, com muita escolaridade (93% com graduação ou mais). · segundo o autor, com dados das Tabelas 2 e 13
- Um momento só, a mesma pessoa. Cada um respondeu sobre o líder e sobre si no mesmo questionário; não prova causa e pode inflar as ligações. · segundo o autor
- Dois líderes que não se separam. As escalas de liderança adaptativa e autêntica medem quase a mesma coisa para quem responde, talvez um "líder positivo" geral. · segundo o autor (seção 6.2)
- Uma medida ainda frágil. As perguntas de engajamento são longas ou misturam ideias e ficaram abaixo do critério de qualidade (AVE < 0,5). · segundo o autor
Créditos
BARBARINI, Antonio César. Entre líderes e liderados: um estudo sobre o followership e caminhos para a prosperidade no trabalho. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) — Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2026. Orientador: Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido.
Apoio do Instituto Presbiteriano Mackenzie (isenção integral de mensalidades). Dados no SmartPLS 4 e no Jamovi. Segundo o autor, ferramentas de IA (Perplexity, Gemini, SciSpace, Consensus, Manus e Grammarly) apoiaram a busca de artigos, a checagem de respostas de baixa qualidade, códigos em R e a revisão do texto. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral.