ENEmpresa familiar: quem decide e quanto a família pesa
Na padaria do bairro e num grande banco, a família pode estar no comando. Mas o que conta como decisão estratégica quando a família está à mesa? Em três estudos, a tese revisa mais de 300 artigos, propõe uma definição feita para essas empresas e mostra que ser familiar é questão de grau, não de sim ou não. Explicada em 12 telas.
Os seis graus de presença da família que a tese propõe, como regiões num cubo de três eixos: propriedade, conselho e gestão. Arraste para girar.
Três estudos, do pequeno negócio à empresa familiar
Muitas empresas familiares são pequenas, mas nem toda pequena empresa é familiar, e nem toda familiar é pequena. Por isso o autor começa pelas pequenas empresas, passa às empresas familiares e termina redesenhando o próprio conceito de empresa familiar.
Na pequena empresa, a estratégia passa pela cabeça do dono
Mais da metade dos estudos olha para o dono como quem decide. Isso amplia o peso do que ele sabe, da experiência e dos vieses dele: muitas decisões fogem do cálculo racional e seguem a intuição e regras práticas (heurísticas).
Toque num nível de decisão.
De cada 100 estudos da revisão, 54 tratam a decisão no nível do dono (seção "Decision-Making" do Estudo 1). A tese não informa a parte de cada um dos outros níveis.
Muito sobre dinheiro e conhecimento; pouco sobre reputação, sucessão e diversidade
O campo cresce, mas sem uma teoria em comum e com métodos muito variados, o que dificulta comparar estudos. Mude o recorte e toque nas barras.
Muitos estudos se dizem estratégicos; poucos dizem o que isso quer dizer
A grande maioria dos artigos não define o que torna uma decisão estratégica. Quando define, costuma copiar a definição feita para grandes empresas não familiares. E muitos parecem se encaixar no campo da estratégia só depois de prontos.
O autor separou os artigos que propõem uma definição e procurou nelas sinais da família. Toque num elemento.
Tabela 1 do Estudo 2. Cada quadradinho é uma das 23 definições; em vermelho, as que usam o elemento. Contagem nossa a partir da tabela; duas definições não usam nenhum dos quatro.
Uma definição de estratégia que põe a família na frase
O ponto de partida é a definição de gestão estratégica de Nag, Hambrick e Chen (2007), muito usada na área. O autor a dividiu em seis partes e ajustou cada uma ao que as definições das empresas familiares repetiam.
Tabela 2 e definição final do Estudo 2, traduzidas por nós; no original em inglês: "taken by general managers, family ties or owners, involving utilization of resources with economic and non-economic objectives to enhance the performance, family interests and well-being of family firms in their internal and external environments". Toque num trecho para ver de onde veio.
O tamanho da empresa muda quem decide e o que entra na pauta
A maioria dos estudos olha para pequenas e médias empresas. Nas maiores, a decisão passa a CEO, diretoria e conselho, mas a família continua por perto. Quase nenhum estudo compara os portes de forma sistemática. Toque numa camada.
Seções "Firm Size", "Scope of Operations", "Resources" e "Decision-Making Loci" do Estudo 2. As camadas são um esquema: a largura não mede o número de estudos. A reputação aparece em todos os portes; o setor da empresa quase nunca é justificado.
É ou não é empresa familiar? Depende da régua
Os estudos costumam separar as empresas em familiares e não familiares com um corte: 25%, 50% ou 75% das ações, família na diretoria ou no conselho. Mude a régua e veja seis empresas trocarem de lado. Por que 51% conta e 49% não?
As seis empresas são as seis configurações da Tabela 1 do Estudo 3, cada uma no ponto médio das faixas que a tese estima (conta nossa). Os cortes de 25%, 50% e 75% são os que a tese cita como comuns nas pesquisas.
Ser familiar é questão de grau, em três frentes
Em vez de perguntar se a empresa é familiar, a tese pergunta quanto e por onde a família participa: nas ações, no conselho e na gestão. Cada empresa vira um ponto num cubo, e seis regiões servem de referência. Escolha um tipo ou mexa nos controles.
Faixas e exemplos da Tabela 1 do Estudo 3 (os nomes fictícios são da tese), que as chama de aproximações. O tipo "mais próximo" é conta nossa: a menor distância entre o ponto e as regiões. Nenhuma posição é melhor que outra.
Não é uma escada: empresas descem, sobem ou ficam onde estão
Muitas grandes empresas familiares passaram pelas primeiras configurações e foram diluindo ações, formalizando o conselho e profissionalizando a gestão. Mas esse caminho não é obrigatório. Escolha uma trajetória.
Seção "Non-linearity, trajectories, and path diversity" do Estudo 3. A tese descreve os tipos de trajetória sem ligá-los a números de configuração; os pontos de partida e chegada desenhados aqui são exemplos nossos.
A figura convenceu os seis especialistas; o texto, quatro de seis
O autor pediu a seis especialistas que avaliassem o modelo escrito e a figura do cubo. A figura teve aprovação unânime. No modelo escrito, quatro concordaram e dois discordaram, em parte ou totalmente, em cada afirmação.
Toque numa afirmação.
Tabela 2 do Estudo 3 (questionário no Apêndice 4). Cada quadradinho é um especialista. A tese não descreve quem são os avaliadores.
Saber onde a família está ajuda a decidir melhor
Donos e famílias
Localizar a empresa nas três frentes ajuda a discutir se a concentração de ações, a composição do conselho e a presença da família na gestão combinam com os objetivos de longo prazo.
Pequenos empresários
Quando tudo passa pelo dono, os vieses dele pesam. O autor sugere ferramentas estruturadas de decisão e investir no conhecimento técnico e de gestão de quem decide.
Consultores
Os desafios mudam com a posição: perto da família em tudo, sucessão e governança básica; perto do residual e do legado, coordenar acionistas e cuidar do legado.
Governos
Empresas familiares não são um bloco único. Programas de apoio podem levar em conta o grau de presença da família, e não só o rótulo de "familiar".
O que esta pesquisa não diz
- Só artigos indexados e revisados por pares (Web of Science no Estudo 1; com a Scopus no Estudo 2): livros, teses e textos práticos ficaram de fora. · segundo o autor
- Classificar e codificar textos envolve julgamento, e outros pesquisadores poderiam agrupar de outro jeito. · segundo o autor
- A definição e o cubo ainda não foram testados com empresas; as faixas das seis configurações são aproximações. · segundo o autor
- Três frentes não esgotam a família: coesão, conflitos e dispersão entre gerações ficaram de fora. · segundo o autor
- A validação ouviu seis especialistas, uma amostra pequena e sem descrição dos avaliadores. · observação nossa
Créditos
LIMA, Alan Souza. Strategic decision-making in family businesses: an assessment of determining factors. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) — Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2026. Orientador: Prof. Dr. Fellipe Silva Martins.
A tese foi escrita em inglês, com apoio do CNPq e do Instituto Presbiteriano Mackenzie. Esta versão simplifica o trabalho para o público em geral; os quadros completos e as referências estão no texto original.